设计企业如何向全过程工程咨询转型？

▌1. 设计企业向全过程工程咨询转型的先天优势

住建部2017年公布的全过程工程咨询的8个试点地区，40个试点企业中，设计企业占比高达70%以上。设计企业在改革过程中能落地较快，因为与建筑领域内其他行业相比，设计企业的人才本身综合素质较高，落地服务只需要一些微小改革。设计企业需要在前期强化调查、研究、分析、设计；中期加强招标、采购、落实图纸管理等；后期提升工程管理、项目试运行等。

设计企业在产业链中处于前端领域，早期进入项目并且贯穿整个过程。设计企业能站在更高的角度观察和分析项目，全局观优势较大。在项目前期阶段，设计企业能实现对项目的有效控制，在落实业主要求的前提下提升项目整体利益。

设计企业在施工管理上有较好的优势，不少设计企业都涉及EPC项目，对工程总承包业务有一定的了解和经验。设计企业能将这些经验运用到全过程工程咨询中。

在价格控制方面，设计企业能在前期设计的核心阶段进行把控。工程造价是业主关心的核心问题之一，在保障项目合理运行的前提下提早进行限额设计，优化项目造价，有利于整体把控项目成本。

▌2. 设计企业向全过程工程咨询转型的问题

部分设计企业在全过程工程咨询的转型过程中并不顺利，有一部分原因是设计企业在设计领域的毛利润较高，但从事EPC业务或者全过程工程咨询需要在工程管理方面有相对应的优势才能形成盈利，而大部分设计企业在工程管理方面没有优势，没有相应的动力去转型。但随着国家政策的改变，进入设计行业的壁垒进一步被打破，原本名为“资质”的保护伞即将消失，设计企业的转型势在必行。

专业领域涉及较多、专项知识零散是制约全过程工程咨询发展的原因之一。大多企业只服务于整个产业链中的某个领域，仅能提供一项或多项专业知识服务，很少有企业拥有整个全过程咨询服务的知识体系，这个体系涉及投资控制、设计咨询、造价咨询、工程监理、项目管理、施工管理、招标代理等环节。专项知识由平行式转向集成式是设计企业转型的关键着力点。

组织管理体系落后是设计企业需要解决的问题。国内很多大型设计企业都是事业单位或者国企，很多企业的组织管理体系是较为传统的金字塔管理结构，这样的结构普遍存在管理效率低下、应变能力不强、市场化程度较低等问题，现有的组织管理体系难以适应新的市场及业务。

▌3. 对设计企业转型的三点建议

转变理念是设计企业的当务之急。主导全过程工程咨询服务，对设计企业提出了更高的要求。设计企业需要重新定位自己的角色，过去只服务于设计板块，如今要站在更高的维度管理整个项目。设计企业必须明确自身需要对项目管理全过程进行协调配合，明确自身项目管理的责任。单一的设计企业只会从乙方的视角去满足客户的需求，而从全过程工程咨询的角度出发，企业需要站在市场和客户的角度，去研究如何满足客户需求及高效创造价值。

人才储备是设计企业转型的关键要素。专业人才是全过程工程咨询的核心资源，要汲取过去人才培养上成功的经验，进一步扩大项目管理咨询专业化骨干人才的培养。设计企业需要打造专业知识集成式的核心团队，在未来全过程工程咨询的领域中占领有利地位。设计企业在全过程工程咨询业务中需要项目管理、设计、采购、施工、控制、财务、合同、风险控制等方面的专业人才。

设计企业应整合多方资源。设计企业涉及全产业链管理后，需要整合除主营业务之外的能力，向产业链前后端进行延伸。同时，设计企业还需要注重新技术的应用，例如BIM、项目信息管理技术等。

▌4. 设计企业转型的案例

华建集团是国内知名的设计企业，2000年就开始意识到工程咨询行业的不足，于是开启了转型之路。基于企业自身的优势，编制了《集团业务标准》、《建设工程投资咨询》、《建设项目投资管理》、《工程项目管理操作手册》等书籍。华建集团十分注重专项知识集成管理，这是向全过程工程咨询转型的关键优势，集团定位为以工程设计咨询为核心，推出“执行建筑师”主导全过程项目管理的模式，从单一的设计咨询转型为包含全过程咨询的专项业务模式。

泛华集团是中国新型城镇化的创新领跑者，原是建设部直属企业。泛华集团提出“整合筷子，营销柱子”的理念，开启 “融投资开发体系”“工程咨询管理服务体系”“工程总承包体系” 的结合，完成了一次价值链的重新整合。泛华集团从技术公司的角度关注设计、施工，发展到站在工程项目的角度考虑技术经济，再到结合区域的情况考虑经济发展，最后到研究要素资源集合、资源分配、结构优化，打造全产业链联动的创新模式。2009年住建部批准了泛华集团的《中国城市发展创新模式》的立项申请，并在全国推行，其核心观点有三个：站在城市发展的角度为城市提供顶层设计；对城市的投融资体系进行系统打造；针对城市开发建设进行系统管理。泛华集团站在区域协同的角度，把城市建设的各个阶段结合在一起，通过科学的系统集成，最终促进城市价值提升。